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    海尔转型互联网能否成功?

    “家电巨头海尔今年要裁掉1万名以中层管理者为主的员工”海尔张瑞敏再次语出惊人。海尔已经定下了向互联网转型之路,并且模仿互联网公司的模式,推动员工创业。“小而美”正是当今互联网思维所推崇的公司形态,因为这会加快决策速度,降低内耗,并可诞生出真正创新的产品。

    其实,著名的管理学大师,德鲁克很早就提出“组织不良常见的病症,也就是最严重的病症,便是管理层次太 多。组织结构上一项基本原则是尽量减少管理层次,尽量形成一条最短的指挥链。”因此,从管理学角度上讲,张瑞敏吹响向互联网转型号角并不是什么新思维,新 模式。那么,海尔向互联网转型所面临的最大问题是什么呢?

    海尔是一家盛产“管理思想”的公司我曾经是一名海尔员工,还曾以个人身份做过海尔的营销顾问,因此我对海尔这家公司算是有些了解。当时进入海尔的时候会进行培训,让我知道了很多先进的管理思想,比如,SBU战略事业单元、人单合一等。

    海尔是一家盛产“管理思想”的公司,进入海尔内部,会看到很多宣传画在讲述这些管理思想,我印象深刻的有“倒三角”模式,就是让员工倒逼领导,从而解决领导脱离产品,脱离市场的难题。

    再比如“转型服务”,海尔曾在2009年就提出转型服务,砍掉一部分生产线,采取外包模式经营,并试图 推出一些类似苹果卖硬件又卖软件的产品,我还曾以外聘顾问身份参与做过一个类似的服务项目,但最终以失败告终。最近,张瑞敏又提出了“无价值交互的广告都 不做”“无全流程用户参与的产品不生产”的互联网思维,这也是非常先进的管理模式。

    所以海尔真的不缺新思维,新思想,也不缺少危机感,而且海尔始终在张首席的带领下走在管理学的最前沿。

    海尔转型

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    互联网最大的难题是什么

    海尔给我的感觉是,总是最先提出新的管理方法,但是却无法执行到位。造成这一现状的主要原因在于,海尔长久以来形成的“只唯上”的风气、张瑞敏的个人崇拜、人才激励机制,这都让海尔在面对新东西的时候跑在前面却最终被落在后面。

    首先,唯上思维,已经根深蒂固。海尔虽然试图通过倒逼模式让领导放权,可是员工们早已经习惯了这种只为满足领导需求而工作的作风,倒逼模式只是一种形式主义,无法在企业中真实的流行起来。冰冻非一日之寒,所以推行过程中千难万阻。

    其次,部分中高层的经验主义影响变革。2010年开始海尔进行了对中高层的清洗,一批批与张瑞敏一起打 江山的老人被请出公司,比如,常务副总柴永森,这个曾视海尔为生命的老总最终不得不离开。其实,这对海尔来说不是坏事,因为这批老人有对海尔的感情,但是 很难接受新的思维,加之他们总是利用经验主义来判断业务发展,导致海尔失去了大量机会,也阻碍了80后等年轻人的上位。

    但是现在海尔的许多中高层仍然还留在海尔,他们仍然会继续成为海尔变革的包袱。张瑞敏现在发起对中层管理人员裁员,应该也是针对这一原因。

    再次,留不住人才。阿里巴巴的上市,让互联网企业员工十分躁动,因为几乎全员持股的阿里将创造普通员工一夜暴富的神化,这让腾讯、百度许多员工感到不满,甚至有很强的负面情绪。海尔没有持股激励机制,在转型互联网的过程中必然很难获取和留住优秀人才,激励机制的改变必须与变革同步。

    事实上,不只是海尔面临以上难题,似乎10岁以上的企业都会面临这些问题,这就是大企业病,是全世界管 理者都头痛的问题。任正非在最近的采访中,也表示对于华为如何实现端到端的管理模式,如何解决大企业病没有很好地方案。在几个互联网巨头中,我们也看到新 诞生的创新产品都几乎来自于外部力量,比如,腾讯最牛的产品微信就不是诞生于公司本部,而是广州研发本部的一个实验性项目。当企业有上万员工,甚至更多员 工的时候,企业自然会患上大企业病,任正非突然面见国内媒体就被认为是为华为的大企业病找药方。

    企业变革已经成为当前最紧迫的话题,巨头无论是传统产业,还是

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    互联网公司,都将面临无法实现端到端管理的严峻考验,以及小米等创业公司的挑战。诺基亚、摩托罗拉、惠普这些公司的死去,其实都是因为这一病症,衰老无论对于个人还是对于企业都是新陈代谢的规律,要想改变规律获得重生,就必须彻底的大换血,进行组织架构的根本性变革,而不是小打小闹。

    张瑞敏也意识到变革的危险性,他说:“直到今天我们也没有很好的解决问题,互联网时代的挑战是非常危险的,可以自我颠覆,但是自我颠覆不好可能就会颠倒。我不知道我们企业到底到什么程度,虽然我非常有信心,但是这个时代非常难以让人把握。”

    End
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      发布日期:2011-05-12   所属类别:B新闻   浏览:4628次
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